Ostatnie publikacje z kategorii prawo spółek

autor artykułu

Tomasz Derwich

radca prawny

602 607 214

t@derwich.pl

Śledź mnie na:

W wielu dojrzałych spółkach przychodzi moment, w którym właściciele świadomie wycofują się z bieżącego zarządzania. Przechodzą do rady nadzorczej, a prowadzenie spraw spółki przekazują menedżerom – często dotychczasowym dyrektorom operacyjnym. To logiczny krok, który porządkuje role, zwiększa profesjonalizację i bywa warunkiem dalszego wzrostu.

Problem pojawia się wtedy, gdy ta zmiana jest sprowadzona wyłącznie do formalności: „powołujemy nowy zarząd, wpis w KRS i działamy”. W krótkim okresie wszystko wygląda poprawnie. Dopiero później wychodzą na jaw typowe napięcia: kto naprawdę decyduje, jak zarząd ma raportować, gdzie są granice samodzielności, co jest „zwykłym zarządem”, a co wymaga zgody rady, jak dokumentować decyzje i jak rozwiązywać sytuacje konfliktowe w samym zarządzie.

Jeżeli zarząd jest spoza grona właścicieli, ryzyko rośnie, bo rośnie asymetria informacji i naturalnie pojawia się klasyczny problem „pryncypał–agent”: właściciele chcą bezpieczeństwa i kontroli, zarząd chce sprawczości i swobody operacyjnej. Ład korporacyjny ma to napięcie cywilizować, a jednym z najbardziej praktycznych narzędzi jest regulamin funkcjonowania zarządu – dokument, który w sposób operacyjny „tłumaczy” ogólne ramy kodeksowe na codzienność spółki.

Poniżej opisuję, jakie ryzyka najczęściej powstają, gdy spółka powołuje menedżerski zarząd, ale nie przyjmuje regulaminu zarządu (lub przyjmuje dokument fasadowy), oraz dlaczego taki regulamin jest nie tyle „kolejną procedurą”, co elementem ochrony właścicieli, członków zarządu i samej spółki.

Kodeks daje ramy, ale nie rozwiązuje codziennych sporów decyzyjnych

Kodeks spółek handlowych wskazuje, że zarząd prowadzi sprawy spółki i ją reprezentuje. To jest fundament. Natomiast w praktyce biznesowej najczęstsze spory nie dotyczą tego „czy zarząd może działać”, tylko:

• czy dana sprawa wymaga uchwały zarządu, czy wystarczy działanie jednego członka,
• co uznajemy za sprawy przekraczające zwykły zarząd,
• jakie decyzje mają być konsultowane lub zatwierdzane przez radę nadzorczą,
• jak wygląda obieg informacji (kiedy rada powinna wiedzieć o ryzyku, sporze, przekroczeniu budżetu),
• jak dokumentować proces decyzyjny, żeby w razie kontroli, audytu, sporu wspólników lub roszczeń wobec członka zarządu dało się wykazać należytą staranność.

Właśnie w tych miejscach regulamin zarządu jest najbardziej „wartościowy”, bo jest narzędziem, które porządkuje mechanikę działania organu: posiedzenia, uchwały, quorum, protokoły, archiwizację, relacje z radą nadzorczą, konflikty interesów.

Ryzyko nr 1: „szara strefa” kompetencyjna i konflikt między sprawczością a kontrolą

Gdy właściciele przechodzą do rady nadzorczej, naturalnie chcą zachować wpływ na kluczowe decyzje: inwestycje, finansowanie, budżet, transakcje z podmiotami powiązanymi, zatrudnianie kluczowych osób. Zarząd – zwłaszcza menedżerski – oczekuje, że będzie mógł prowadzić sprawy spółki bez permanentnych uzgodnień. 

Jeśli brakuje regulaminu, a statut bądź umowa spółki nie precyzuje tych granic, powstaje przestrzeń na „uznaniowość” - raz rada oczekuje konsultacji, raz nie; raz zarząd uważa sprawę za operacyjną, innym razem rada traktuje ją jako strategiczną. To prowadzi do dwóch skrajności. 

Pierwsza to paraliż decyzyjny. Zarząd zaczyna „dmuchać na zimne” i konsultuje wszystko, co powoduje spowolnienie i rozmywa odpowiedzialność. Druga to konflikt: zarząd podejmuje decyzję samodzielnie, rada dowiaduje się po fakcie i traktuje to jako obejście jej roli. Oba scenariusze są kosztowne, bo spółka traci czas, tempo i zaufanie. 

Regulamin zarządu może przeciąć tę szarość przez praktyczne zdefiniowanie, które sprawy wymagają uchwały zarządu i jak wygląda „sprawa przekraczająca zwykły zarząd”, a także przez zbudowanie katalogu spraw, w których zarząd powinien uzyskać zgodę rady nadzorczej lub co najmniej zasięgnąć jej opinii.

Ryzyko nr 2: brak standardu raportowania – rada nadzorcza działa „po omacku”

W spółkach z menedżerskim zarządem informacja jest walutą. Jeżeli rada nadzorcza ma pełnić funkcję nadzorczą, musi otrzymywać informacje cyklicznie i w przewidywalnym standardzie. Bez tego nadzór bywa pozorny: rada spotyka się, wysłuchuje prezentacji „ad hoc”, ale nie ma porównywalnych danych w czasie, nie widzi trendów, nie identyfikuje ryzyk wcześnie.

Z perspektywy właścicieli to ryzyko strategiczne - mogą dowiedzieć się o problemach wtedy, gdy nie da się ich już „miękko” skorygować (np. spór z kluczowym kontrahentem, naruszenie kowenantów finansowych, istotne przekroczenia budżetu, spór w zespole menedżerskim). Z perspektywy członków zarządu to ryzyko osobiste: brak raportowania utrudnia wykazanie, że informowali radę o ryzykach i działali lojalnie wobec spółki. 

W dobrze skonstruowanym regulaminie standard raportowania jest opisany tak, że nie tylko „zarząd informuje”, ale jakie informacje, jak często i w jakiej formie.

Ryzyko nr 3: spory wewnątrz zarządu i brak procedury podejmowania decyzji

Właściciele często zakładają, że menedżerski zarząd „dogada się sam”. W praktyce zarząd to zespół osób o różnych priorytetach: sprzedaż, operacje, finanse, zakupy, etc. Jeżeli nie ma jasnych reguł podejmowania uchwał, zwoływania posiedzeń, kworum, sposobów głosowania (w tym zdalnie), protokołowania i zgłaszania zdań odrębnych, spory wewnętrzne zaczynają „wyciekać” na organizację. 

Skutki bywają bardzo konkretne - istotne decyzje są podejmowane nieformalnie, e-mailowo, „na korytarzu”, bez uchwał i bez protokołów. A potem – przy pierwszym problemie – pojawia się pytanie kto za to odpowiadał i czy decyzja była w ogóle ważnie podjęta. 

To nie jest „biurokracja dla biurokracji”. To jest materiał dowodowy, który w praktyce bywa potrzebny przy sporach między członkami zarządu, sporach wspólników, kontroli rady, roszczeniach odszkodowawczych, a czasem także przy badaniu sprawozdań i transakcjach.

Ryzyko nr 4: odpowiedzialność członków zarządu i brak „podkładki” pod należytą staranność

W ostatnich latach w praktyce rynkowej widać dwie tendencje. Po pierwsze, rośnie oczekiwanie, że członkowie zarządu będą działać w sposób udokumentowany: analiza, ryzyka, przesłanki decyzji, warianty, a nie „intuicja”. Po drugie, rośnie wrażliwość na konflikty interesów i transakcje z podmiotami powiązanymi. 

Jeżeli spółka nie ma jasnych zasad protokołowania i archiwizacji decyzji, nie ma opisanych reguł postępowania w razie konfliktu interesów (w tym wyłączania się z głosowania), a także nie określa, które sprawy wymagają dodatkowych zgód, to w razie sporu łatwo o prosty zarzut: „działali bez należytej staranności”. 

Z perspektywy spółki oznacza to wzrost ryzyka roszczeń i eskalacji konfliktów. Z perspektywy członków zarządu – ryzyko osobiste, bo w praktyce trudniej wykazać, że proces decyzyjny był racjonalny i dochowano standardu staranności.

Ryzyko nr 5: transakcje powiązane i „ciche” konflikty interesów

W spółkach, gdzie właściciele są w radzie nadzorczej, a zarząd jest menedżerski, bardzo często pojawiają się transakcje powiązane, tj. usługi dla podmiotów właścicieli, wynajem, licencje, podwykonawstwo, powiązane osoby w kadrze menedżerskiej. Nawet jeżeli wszystko jest rynkowe, brak transparentnego trybu zatwierdzania może powodować napięcia. 

Bez jasnych reguł łatwo o dwa problemy. Pierwszy to narastające podejrzenia w organizacji: pracownicy i menedżerowie widzą transakcje, ale nie rozumieją, na jakich zasadach zostały zatwierdzone. Drugi to ryzyko transakcyjne: przy wejściu inwestora lub sprzedaży udziałów/akcji temat transakcji powiązanych wraca w due diligence i potrafi obniżyć wycenę albo wydłużyć proces.. 

Regulamin zarządu (wraz z podstawowymi politykami corporate governance) może wprowadzić minimalny standard: ujawnianie powiązań, sposób procedowania, obowiązek uzyskania zgody w określonych przypadkach i dokumentowanie rynkowości warunków.

Ryzyko nr 6: „zderzenie” oczekiwań właścicieli z realną autonomią zarządu

Jest jeszcze ryzyko mniej oczywiste, ale w praktyce bardzo częste - właściciele zakładają, że skoro są w radzie nadzorczej, to będą „na bieżąco” wpływać na kierunek działań. Zarząd zakłada, że dostał mandat do samodzielnego prowadzenia spraw spółki. 

Bez regulaminu i bez jasnych zasad współpracy zarządu z radą, ta różnica oczekiwań zamienia się w konflikt stylów, tj. rada „wchodzi” w operacje, zarząd „ucieka” w autonomię. Efekt jest zawsze podobny: spółka zaczyna funkcjonować w trybie napięcia, a kluczowe decyzje są podejmowane albo z opóźnieniem, albo w sposób reaktywny. 

Regulamin funkcjonowania zarządu – spójny z umową bądź statutem spółki i kompetencjami rady – pomaga ustawić przewidywalny rytm, tzn. kiedy i jak zarząd informuje radę, kiedy potrzebuje zgody lub konsultacji, a kiedy ma przestrzeń do samodzielnego działania.

Regulamin zarządu jako „minimum porządku”, które redukuje ryzyka

Warto to powiedzieć wprost: klient nie kupuje „procedury”. Klient kupuje redukcję ryzyk wynikających z niedopowiedzeń. 

Dobrze skonstruowany regulamin zarządu – nawet relatywnie krótki – zwykle porządkuje cztery obszary, które w praktyce robią największą różnicę:

• Po pierwsze, definiuje tryb pracy zarządu, dzięki czemu decyzje są podejmowane w przewidywalny sposób i da się wykazać, kto i kiedy je podjął.
• Po drugie, porządkuje relację z radą nadzorczą - standard informacji, raportowanie, sprawy wymagające zgód.
• Po trzecie, wprowadza elementarną higienę konfliktów interesów i transakcji powiązanych.
• Po czwarte, tworzy podstawę dowodową na wypadek sporu, audytu, kontroli, a także procesu inwestycyjnego lub sprzedażowego.

To szczególnie ważne w spółkach, które „oddają stery” menedżerom spoza grona właścicieli. Właścicielom regulamin pozwala zachować kontrolę w obszarach strategicznych bez wchodzenia w operacje. Zarządowi daje jasną mapę - gdzie ma autonomię, a gdzie potrzebuje konsultacji. 

Podsumowanie: ład korporacyjny zaczyna się po zmianie zarządu

Powołanie nowego zarządu jest oczywiście aktem formalnym, ale ład korporacyjny zaczyna się dopiero wtedy, gdy spółka odpowie sobie na pytanie: jak ten zarząd ma funkcjonować na co dzień i jak ma współpracować z radą nadzorczą. 

W spółkach z menedżerskim zarządem brak regulaminu zwykle nie powoduje problemów „od razu”. Problemy pojawiają się później – w stresie, w kryzysie, przy przekroczeniu budżetu, w sporze wspólników, przy audycie, przy wejściu inwestora. Wtedy okazuje się, że spółka nie miała ustalonego standardu: decyzji, informacji, dokumentowania i konfliktów interesów.

Powyższe informacje mają charakter ogólny i edukacyjny – nie stanowią porady prawnej w konkretnej sprawie. Każda spółka wymaga analizy dokumentów korporacyjnych (statutu, umowy spółki, uchwał, etc.), struktury właścicielskiej i realiów biznesowych. Jeżeli rozważasz wdrożenie regulaminu zarządu albo zmianę modelu zarządzania na menedżerski, warto przeanalizować rozwiązanie dopasowane do Twojej organizacji.

Więcej z kategorii prawo spółek

Artykuł to jednak za mało?

r. pr. Tomasz Derwich

Formularz kontaktowy

Zadzwoń, napisz lub wyślij formularz.

Podczas tego pierwszego kontaktu dowiem się dokładnie jakie są Twoje potrzeby i wyjaśnię jak mogę Ci pomóc.

Administratorem Twoich danych osobowych jest Kancelaria Radcy Prawnego Tomasz Derwich. Dane będą przetwarzane w celu udzielenia odpowiedzi lub kontaktu zgodnie z polityką prywatności.

Obserwuj mnie

Informacje prawne

Specjalizacje

Na skróty

Kancelaria Radcy Prawnego

Tomasz Derwich

ul. I. Paderewskiego 6/5

61-770 Poznań

NIP: 6182057887

REGON: 361662365

Zadzwoń lub napisz do mnie w celu umówienia bezpłatnej konsultacji wstępnej Twojej sprawy - w formie rozmowy telefonicznej lub wideokonferencji online.